管理悖论与悖论式领导
作者：佟义旭#陈劲
原发刊：《企业管理》 2021-8
复印期刊：《管理学文摘》 2021-06
在经济全球化以及互联网科技飞速发展的不确定性外部环境中，企业面临前瞻性与回溯性、探索与利用、长远机会与当下利益、个人与群体、分权与集权、竞争与合作、效益与社会责任、个体与集体、集权与分权等错综复杂并且充斥着悖论性的“张力”。为平衡这些关系，企业领导者一方面需要最大限度地利用已有资源，维护企业的核心创造力以及竞争优势，持续创造自身价值；另一方面需要历练适应外界复杂环境的能力，提高持续变革的抗风险能力，为企业发展续航。 “悖论”往往被理解为“存在于相互依赖要素之间的持续性矛盾”。鉴于悖论性张力具有相互关联与矛盾持久共存、不可分割的特质，在日趋激烈的全球竞争环境下，就悖论管理有效性的维度而言，企业领导者需要同时采取分化与整合的灵活策略。外部环境的不确定性、复杂性所引发的悖论性张力，要求企业不但要依据环境的复杂情况做出合适的策略调整，而且企业领导者需要增强悖论管理意识，迅速识别与捕获复杂环境中的变化。因此，企业要想获得长期的发展，领导者必须具备悖论型领导能力，以快速识别与适应复杂环境中的变化。 一、华为灰色管理引发的思考 企业管理中“二律背反”，即管理悖论的问题屡见不鲜，房地产企业家冯仑提出的管理悖论问题是一个很好的例子。 首先是变革与稳定的悖论。在组织管理实践中，有关“稳定和变革”的争论无休无止。支持稳定的领导者主张企业能够持续发展的基础与前提是稳定。稳定作为最后保障囊括稳定的客源、稳定的组织架构与人员组成、稳定的资源环境等，这些因素的有效组合为企业稳步发展创造条件。相反，为了应对瞬息万变的内外部环境，站在新的高度与立场，从长远发展的眼光来看，内外环境一成不变的谬论已被打破，支持变革的领导者主张企业需要不断革故鼎新，提高自身的动态适应能力，以应对瞬息万变的内外部环境。 其次是分权与集权的悖论。分权能够创造下属深入市场一线的机会，管理者把权力分配给下属，可以通过下属的信息优势快速做出决策与反应。基于科层制的层级结构，集权采用自上而下的管理模式，这种管控方式使信息获取不及时、不充分甚至不对称，使企业难以应对外部不断变化的竞争环境，不能及时有效地调整策略。 此外，企业还面临着个人价值与集体价值悖论、利润最大化与承担社会责任悖论、破与立悖论等管理悖论，这些已经成为企业管理者难以规避的现实问题。 融合传统文化，任正非根据管理实践中发现的问题，对管理悖论有独到的见解，提出了灰度管理理念。“灰度”指黑与白、是与非之间的模糊地带。管理是“有序的复杂系统”，在大部分情况下，这个系统难以运用统一规律来运算，亦不可用机械物理理论来解决，此时管理者确有必要运用“灰色”理念对企业经营活动进行有效管理。面对似是而非的问题，管理者需要依靠在管理实践中积累的经验去解决。 华为的“灰度思维”在一定程度上反映出悖论式领导行为所具备的辩证整合性特点，即在坚持原则的基础上适度灵活地处理企业管理实践中的问题，避免走极端，在稳定的基础上提高创新，在继承的基础上提倡变革。任正非提出“任何事物都是对立统一的，管理上的灰色是我们的生命树”。此种“灰度思维”不仅适用于华为，更因其具有辩证整合性，还可以被广泛地运用于组织战略目标的实现及人力资源管理实践。悖论式领导行为秉承了“灰度思维”，通过适度运用“既/又”的方式灵活处理管理中的悖论，弥补了单情境领导方式的短板与不足。任正非提出的灰度管理可以高效地把两种看似矛盾的管理方式结合起来，它不仅是管理者如何摒弃“非黑即白”理念的有效管理方法，也是对东方哲学理念的实际运用。 二、悖论式领导的内涵 通过识别与解决“悖论”问题，管理者能够深刻领会悖论背后的表征。Lewis（2000）指出关于组织悖论，存在三种解决方案，即接受、对抗和超越，而对相互竞争的需求一般存在权衡、妥协以及悖论这三种截然不同的反应。 1.权衡：每种选择都同时具备优点以及不足，同时彼此存在相互竞争的关系，不存在明显的偏好以及困窘。做抉择时，在对利弊进行有效分析的基础上，还需要权衡每个选项的利弊。 决策目标：对方案进行权衡取舍的过程，最终采取能够发挥优势、排除劣势的方案。 2.妥协：通过观察两种选择的不同特征，借助对两种选择的不断整合，最终能够化解矛盾。在选项间通过科学的方法论，找到彼此的共同点，是在决定时所要遵循的基本原则。 决策目标：通过全盘考察以及筛选每种对立元素，把选项的各个方面整合到一个新的选择方案中，即可行性方案。 3.悖论：存在彼此相互关联却又相互矛盾的元素，这些元素随时间的推移，保持继续存在的状态。当这些元素并列聚集到一起时，它们是不合理的，充满矛盾的，甚至是荒谬的，然而，在孤立地考虑时，似乎又是符合逻辑的，合乎情理的。 决策目标：能够充分利用彼此对立元素的协同作用以及区别，对于两者兼顾的解决方案深信不疑以及高度认同。 当领导者在A与B这两种备选方案中不断考虑、对利弊进行选择之时，非此即彼的决定即为权衡方法所要探求的最优解。在此种情形下，管理者的决策需要对利弊进行综合考虑以及全盘分析。当这两种抉择兼具好坏这两面，则需要通盘考虑决定最终选择A或是B，以得出最优解。而妥协的本质是一种混合型的解决策略，在此种情形下，A与B相结合，通过两者的整合最终形成了一种新的选择方案C。 面对存在完全不同观点的部门，如果领导者觉得两个部门的观点都具有合理性与可行性时，往往会从这两种方案中找到一个妥协折中的解决方案。在管理实践中，处理组织的悖论需要探寻一种突破性创新的、二者兼备的方案，这种方案不但能够发挥其协同潜力，而且能够分别利用各自的利益优势。 在组织管理过程中，领导者难免遇到各种棘手的、难以化解的矛盾，而由这些矛盾带来的紧张态势往往是难以避免的。领导者被期望同等对待每一位下属，然而，在组织情境中，需要同时兼顾个别下属的特殊需求以及例外情况。这就要求领导者一方面要维持组织整体的统一性，制定各种规章制度和行为准则；另一方面，又要允许下属在实现目标任务过程中保持灵活多样性。一般而言，管理中出现的问题以及面临的挑战表现出互相关联的关系，这并非二选一，而是两者兼顾。在对立之中不断探寻相互共存、相互依赖的要素，使之逐渐转化。然而，基于两个对立面间的共存关系，即使分开处理它们，也难以把握矛盾的本质，因此，我们需要将它们当作统一体中的两个方面来加以对待。组织中的领导者通常采取“二者皆”的组合策略方式，有效应对组织中的悖论现象。 悖论式领导是指领导者采用看似竞争却相互关联的行为，旨在同时满足工作中的竞争性需求（Zhang等，2015），它能够在一定程度弥补权变视野下管理者“二选一”的不足之处，通过选择“二者皆”的组合方式，整合矛盾以及张力，借助悖论思想发挥协同效应以解决组织存在的冲突。悖论式领导的五个维度包括：其一，主张自我中心与他人中心；其二，一视同仁地对待下属，且允许下属个性化；其三，既可以保持距离又可以维持亲密关系；其四，既能按要求完成工作又能保持工作的灵活性；其五，既能严格管控，又给予下属自主性。企业中的悖论式领导主要针对CEO而言，这能够折射出领导行为所面临的管理悖论已经逐渐上升到满足企业长期发展中的竞争性需求，领导者采用看似存在相互竞争却往往相互关联的行为，解决“组织—环境”悖论以及“当前一未来”悖论。 三、悖论式领导带来的挑战和机遇 存在悖论的元素往往既对立又关联，个体通过对矛盾进行合理的分化、协调以及整合，能够使矛盾渐入良性循环的正轨。这样有益于应对组织的悖论情境，并且诸如“既此又彼”的管理思维与东方哲学中提出的阴阳思维高度吻合，即相互对立元素可以同时并存，并且它们相互依赖形成一个有机整体。矛盾元素组合在一起，内部的不一致性容易产生分裂、压制、否认以及分离等形式的冲突，从而不可避免地加剧个体的相关防御反应。在管理实践中，领导者把矛盾元素导致的张力视为“进退两难”的困境，选择“非此即彼”的行为策略，此种方式在短期内虽然可以维持稳定性与一致性，但是从长期来看，往往会加剧相对立元素带来的挑战和压力。所以，能否合理地做出决策，往往取决于对矛盾是否一直保持开放和宽容的态度，采取接纳而非压制甚至逃避等消极的防御性策略。 四、悖论式领导：以海尔“人单合一”模式为例 张瑞敏所倡导的“人单合一”管理理念，兼顾了海尔集团内部管理的柔性以及创新的突破性。“人单合一”模式一方面在企业内部自行建立自主管理班组，尊重员工的选择和决策，充分调动员工的主观能动性，让员工决定自己的工作任务和努力方向；另一方面，为了协调各单元内部关于公司规则、激励措施以及企业文化等因素的高度匹配性和统一性，海尔集团逐步放权至不同的业务单元。 “人单合一”管理模式一方面激励海尔组织内部成员敢于发挥创客精神，超越自我，干出业绩；另一方面将分散于各处的资源打通，把海尔变成创业生态中的一个网络节点，优化社会资源的合理配置，源源不断地吸纳社会资源，实现了优势资源的汇聚。海尔内部灵活的组织形式在一定程度上激活了企业情境的多元化，而在对海尔内部员工采取的“创客激励”，为小微“创客”提供研发、供应链以及资金等措施，使海尔从传统电器制造业转化为创新平台企业，极大地提高了企业整体的多元创新能力。 在海尔面临战略转型的特殊时期，张瑞敏创造性地提出“人单合一”模式，不仅能够化解传统模式不能满足企业发展的难题，还能有效应对组织存在的悖论，为企业源源不断注入新鲜血液。在海尔“人单合一”模式的背后，蕴藏着悖论式领导的逻辑。
