所谓的管理就是“管事理人”
作者：陈春花
原发刊：《销售与管理》 2018-8
复印期刊：《管理学文摘》 2019-01
企业在组织管理过程中常常会遇到一些困惑，比如影响员工有效工作的关键因素是什么？为什么那么多员工觉得组织并没有让他们发挥作用？为什么给员工涨了薪水却对工作绩效毫无帮助？管理的本质到底是什么？ 1.KPI是必须要用的工具 KPI肯定是要用的一个工具，因为管理的核心就是要有目标，KPI本身就是目标的呈现方式，所以KPI的含义并不是管，而是共识。不要把KPI当成一个管控指标，其实它是一个预算指标，这个预算指标是管理者都要承诺的，不承诺目标是没有资格当管理者的。比如在管理公司时要想办法让公司实现持续盈利，同时完成转型，这就是管理人员必须承担的目标。 所谓“管理”，就是要管住目标，管住事，而不是管人。在《管理的常识》里管理定义就是“管事理人”：你要把所要做的事儿“管”住，“理”就是要理解这个人，理解他能否胜任，理解他需要什么资源，如何激发他，这就是“理”的意思。 2.搞懂如何涨工资 管理者一定要清楚，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。很多人认为涨工资一定带来满足感，从而获得更高工作绩效，这与赫茨伯格双因素理论结论相反：受访人举出的不满项目，大都同工作环境或工作关系有关，满意因素一般与工作本身或工作内容有关。前者被称为保健因素，后者是激励因素。所以管理者一定要了解，工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。提供三点供大家理解： 第一，使用保健因素，就要绝大部分人都能得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，需要涨工资就要使多数员工获得机会，否则涨工资的结果就是得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。 第二，保健因素只能升不能降，一降就是负激励。福利设计和调整时一定要非常谨慎，哪怕只是几元钱的误餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少，一旦降下来，员工们或者外部的人就会认为企业出问题了。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。 第三，如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素，这也是中国近十年来奖金不好用的原因。 3.花更多时间在员工身上 管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然发现绝大多数管理者把更多的精力放在了事务性的工作中，却很少花时间在员工身上。他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度。员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，能够触动和推进的因素就是管理者对于员工的激励。 把人员激励的工作归到人力资源部门，这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”：有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。 激励要以团队精神为导向。今天的奖金已经不再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励。导致这种现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的，所以，当个人成功需要团队来支撑的时候，原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用，能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。 当我们确定需要动用激励措施时，衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本特征：重要性、可见度、公平感，如果没有这三个特征，激励措施就不会有效。奥运会就是极好的例子，相对于所有的体育赛事，奥运会具有独特地位，每个运动员都会把在奥运会中荣获奖牌作为毕生的追求。所以，激励的设计非常重要。很多时候，大多数管理者会认为，激励措施最重要的是满足员工需求，理论上好像没什么错，但事实上如果以满足员工需求来安排激励措施，就会发现非常困难，一方面每个员工的需求不一样，另外你也很难了解到员工的真实需求。因此，激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度。 4.留住有能力的员工 对于有能力的员工，管理者需要很好地了解其需求特征，让他们发挥更大绩效。管理者应重点关注两方面：一是尊重，要对所有有能力的员工给予更加明确的尊重，更多地倾听他们的建议并进行适度采用。二是要给他们相应的授权。因为有能力的员工常根据能够得到的权力大小来判断自身价值，所以他们对于权力会看得更重一些。 因此，对于有能力的员工，需要管理者尊重并授权，如果可以给出这两个方面的努力，那么这些有能力的员工就会创造出绩效，同时他们也能够获得很高的满足感。另外，为了保证授权的有效性，还需要注意五种情况：1.机构越大越要授权；2.任务和决策越重要，越不能授权；3.任务越复杂越授权；4.部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好；5.部属的责任心不够，不能授权。 5.关注“增量知识” 知识是最重要的管理要素和生产力要素，而且增量知识将变得更加重要。如果我们能把存量知识和增量知识很好地组合在一个人身上，就是一件非常有意义的事，而要想拥有增量知识，唯有终身学习。终身学习要有三个能力：基本学习能力、过程学习能力和综合应用能力。基本学习能力是对纯知识、专业知识、存量知识的理解，创造性知识在过程学习能力中出现，包括过程知识、增量知识、跨界知识。德鲁克说，职业经理人角色要改变了，过去是为工作、下属、业绩负责的人，未来是为知识应用和表现负责的人。知识经济的社会，最不应该的是对知识潜力的浪费。通过终身学习不断获取增量知识，对大家的帮助体现在三个方面： 第一，通过学习拥有洞见的能力。就是针对很多问题，你会有思辨的能力，你会有想象力，然后你会找到它们的内在逻辑，并给出自己的判断。第二，通过学习你可以驾驭变化。有了相关的训练你可以胜任任何工作和机会。第三，具有说服力。通过持续的学习，你会具备说服自己和他人的能力，不会过得太焦虑。 6.营收规模是滞后指标 Square产品设计负责人库尔·拉贾兰的观点非常值得赞同。库尔有机会与几位世界级卓有成效的CEO共事——Google的佩奇、Facebook的扎克伯格及Square的杰克·多西。他常被问到一个问题：这三个人有哪些共同点？库尔的回答很有意思：他们从来不用一个词。“在每次我和他们的接触过程中，不管一对一交流、部门讨论还是全员会议，我从来没听到他们用过这个词。他们能做到对这个词避而不谈简直是很神奇，因为随着公司不断发展壮大，管理者通常会更频繁地提到这个词，而不是更少。更有意思的是，我在公司里听到其他人——工程师、产品经理、销售和部门主管都在说这个词。” 这个神秘词汇究竟是什么？答案是“营收规模”！这三位卓有成效的CEO从创立各自公司的第一天起，其实就已暗自知道一个重要真相：营收规模是一项滞后指标。营收规模是公司看得见的支柱，讨论营收规模相比于讨论那些真正重要的事要容易，但请不要选择容易而非正确的路。让那些真正重要的事成为你的目标，它们才是营收规模的先行指标。 7.让基层活得好 好的管理一定是计划管理和绩效管理的结合。计划管理是整个管理的基础，原因在于它要解决的是目标与资源之间的关系。计划管理做好之后，接下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有事有人做。但很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的。然后才到组织管理，就是要清楚权力跟责任之间如何分配，怎么去相互匹配。这三样管理我们称之为基础管理。 一个企业能不能活得比较好，就取决于基础管理好不好。管理者应对基层好一点，基层相对稳定组织就能获得安全感，因为你所有的短期效益和组织效率都来源于基层。 但在国内，有些管理者常常犯一个错误，就是让基层活不好，几乎所有的末位淘汰制都设在了基层，所有人事调整都在基层做。其实，最应该淘汰的人是上面的这些所谓管理者。 有人问什么叫总裁，总是被裁掉的那个人就叫总裁。你知道他为什么总是可以被裁掉吗？因为裁掉他可以节约成本，而且对组织不会有任何影响。 8.不能总强调“公司是家” 在个体价值崛起的时代，组织如何在与员工的关系中建立基于心理契约的信任，是一个需要被特别关注的领域。研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。 相反，通常情况下，当员工自认为完成了组织的工作任务，而组织却没有履行相应义务，这时员工就很可能发生心理契约的违背。所以华为对于员工“感恩”的看法是有道理的，华为强调“责任”而非“感恩”，可以很好地管理员工对于组织的“期望”，两者之间处在一个相互符合预期的组织状态中。从表面上看，似乎组织少了一些“温情”，而实际上员工会更容易得到绩效结果和满意度。 反观很多中国企业，一直强调“公司是一个家”，拉高了员工对公司的期望，但公司的确不是一个“家”，无法用对待家人的方式来对待员工，所以员工会觉得受到伤害，一旦长时间达不到预期，往往就会出现背离公司期望的行为，甚至彼此受到伤害。 总之，管理是一门学问，它有自己的规律。管理没有对错，只有面对事实，面对结果。作为一个工作过程的“管理”，可以分为两个方面去理解——管理是管事、理人。因此，管理永远是对人要抱有充分的理解和尊重。管理的关键就是要让承担绩效的人得到资源，让一线员工得到并使用资源。
