组织效能视角下的企业数字化转型
作者：孙新波#李祎祯
原发刊：《企业经济》 2022-11
复印期刊：《管理学文摘》 2023-03
企业进行数字化转型的目的是产生变革效应并通过增加变革过程的速度、扩大变革的范围和强化变革的影响来产生新价值，数字化转型是一种提升组织效能的路径。企业数字化转型升级过程中具有独特的生产要素、治理模式以及由此方式才能实现的独特功能。因此，可以从企业希望通过数字化转型实现组织效能重构的角度探讨数字化转型的概念内涵。 一、组织资源效能视角下的数字化转型与企业实践 1.组织资源效能视角下的数字化转型机制 （1）刺激因素。工业经济时代，组织效能是组织实现其目标的程度，而组织目标则反映组织存在的原因和寻求达到的结果。企业内部各部门各司其职，通过提高自身的可靠性和胜任能力实现组织效能提升，但由于各部门之间相对独立以及对数据的认知存在差异，容易形成数据孤岛，从而导致组织难以真正享有数据红利，这严重降低了现有资源存量的价值，制约了组织资源效能的释放。而组织效能与企业发展的不匹配则会刺激企业进行数字化转型。（2）反应机制。企业组织利用新一代信息技术，打破传统产业的运营模式，驱动数据在多元主体内部或主体间相互作用，促使数字化资源与传统产业融合，催生全新的交易模式、商业模式、合作模式甚至是竞争手段，导致组织资源系统发生变化，企业间的竞争从物理层面转向虚拟的数字空间层面。（3）影响结果。由于数字资源具有互联互通和跨界流通的特征，导致行业进入壁垒降低，企业竞争优势发生改变。这会促使企业利用数据工具和技术应对数据要素资源带来的巨大变革，构建集数据采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，有利于打通不同层级与不同行业间的数据壁垒，驱动企业制定数字战略以实现数字化转型。数字基础设施的应用增强产品和服务的针对性，提高组织对数据资源的关注，组织通过识别、解释和吸收内外部信息，发现潜在机遇并制定数字战略。在数据资源共享过程中，依托强大的数据、资源共享能力，企业可以通过实施数字战略高效完成数据的识别、分析和转化，有效解决数据的所有权和使用权问题，并由此衍生丰富的数据应用场景和模式，保障数字战略的稳定实施。此外，组织战略是动态调整的，数据通过自由流动完成“数据—信息—知识—决策”的转变，以“数据驱动”代替“业务驱动”，催生更多数据应用模式。 2.组织资源效能视角下数字化转型特征 组织资源效能视角下的数字化转型主要体现为数据作为要素发挥的关键作用。数据作为新生产要素，具有不同于传统生产要素的特征。已有关于数据资源的研究大多从数据的5种属性（数据量大、速度快、类型多、有价值、真实性）探索其对企业决策行为的影响，而对于数据作为一种新资源要素的本质属性、产生价值的类型和价值化发展过程分析略显不足。数据在数字化转型过程中会产生内在价值、表征价值和应用价值3种价值。主体向客体提供数据时产生数据内在价值；数据依托客体的加工处理产生表征价值；数据主体提供服务时产生应用价值。数据价值形态并非一成不变，它会基于数据的流动及其所处的数据生命周期阶段而动态演进，贯穿于数据要素机制运行的全过程。数字化转型过程中，数据要素价值化的发展分为数据资源化、数据资产化、数据资本化3个阶段。其中，资源化是激发数据价值的基础，要经历数据采集、标注、集成、汇聚和标准化等过程；资产化是实现数据价值的核心，其本质是数据驱动业务变革，实现数据潜在价值的过程；资本化是拓展数据价值的途径，通过数据交易、流通等活动实现数据要素的社会化配置。因此，在数据要素价值化的不同阶段，数据资源与其他资源会通过不同的联动效应创造价值，从而影响数字化转型的运行机制和作用程度。在组织资源效能层面，企业制定以资源共享、数据共享为核心的数字战略，实现“业务驱动”到“数据驱动”转型。 3.南京钢铁的企业实践 为实现生产过程的提质增效、经营决策的智能升级和产业协同过程的智慧化支撑，南京钢铁凭借飞速发展的大数据、人工智能、工业互联网等现代化信息技术，围绕价值重构这一关键抓手，稳步推进“技术支撑升级”和“业务改造落地”两大重点内容。这具体为：通过工业互联网实现生产环节的信息畅通；成功引进物联网技术实现设备之间的智慧互联；不断培养大数据能力，从而使生产、营销、财务、管理等重要环节紧紧围绕数字化智能管理中心展开，实现数字决策的全流程更新；通过供应链技术更新迭代实现从上游采购到下游销售等全产业链业务的深度捆绑，同时也实现了以用户需求为中心的定制化服务开发升级，成功实现服务化转型。基于全系统的数字化转型战略，南京钢铁从内到外实现了系统全覆盖、产业链全覆盖、价值链全覆盖的数字化转型，在产业升级和“双碳”政策实施的大环境下，通过经营管理精细化、经营决策智能化、服务渠道立体化，树立了数字治理的新标杆。 二、组织角色效能视角下的数字化转型与企业实践 1.组织角色效能视角下的数字化转型机制 （1）刺激因素。刚性传统人力资源在产业转型升级、创新引领发展、优化劳动力资源配置的背景下加重了企业发展的困境，人工智能技术造成了大量的结构性失业，组织人遭遇“本领恐慌”，只有改变管理层和基层员工的思维方式，才能真正推动数字化转型的实施。（2）反应机制。员工层面，数字化转型在减少员工自主权的同时也会降低员工工资，员工抵制成为企业数字化转型的主要内部阻力。管理层层面，由于管理层必须为组织提供与数字化转型相匹配的发展策略，因此越来越多的企业开始重视具有信息技术知识、市场营销知识、运营管理知识等综合素质的首席数据官（CDO）的培养与引进，并给予他们更多的决策权，如科学判断数字化转型需求的变化等，实现数字战略从高层计划到具体行动的落地。随着人工智能技术系统的应用，对组织人的角色期望发生了变化。如：在研发设计环节，组织不再要求设计师凭借经验决策，而是期望根据市场行情进行数据分析，以便准确把握消费者的偏好趋势；在供给服务环节，企业不再仅仅追求与供应商或服务商的长期固定合作，也期望能够随实际资源供给与需要的变化动态灵活地选择合作伙伴。数字时代基于人工智能、远程在线交互平台、实时决策分析系统等数据应用打造的“数字员工”推动了组织生产方式变革，并逐渐将传统人力资源从机械重复的工作中解放出来，既提升了定制化生产的效率，又降低了生产的人力成本。企业也有更多的机会自主灵活地选择工作方式、内容与节奏，积极参与创造性工作，努力追求自我价值的实现。（3）影响结果。基于组织人与人工智能技术系统的角色特点与作用，企业一方面需要组织人提升“价值理性”，即通过自我管理与持续学习，基于独有的智慧与悟性进行开发创造，培育自身适应不确定变化的韧性：另一方面则需要人工智能技术系统提升“工具理性”，即采用科学的作业手段、方法或路径谋求效率最大化。组织人与人工智能技术系统之间建立起相互渗透与反馈机制，通过“价值理性”与“工具理性”的平衡与统一，实现组织内“人智”协同共生。 2.组织角色效能视角下数字化转型特征 人性假设是人在特定领域中的本质特征和行为逻辑，而角色期望是指组织期待或要求其中某一成员某些应有的行动或特质，包括价值观、信仰、能力、权利与义务的行使等。面对不同的社会背景与管理环境，理论界先后涌现了“经济人”“社会人”“复杂人”“自主人”等人性假设。随着开展数字化转型的企业逐渐拥有越来越多的数字“原住民”，员工逐渐摆脱信息弱势方地位，与管理者之间形成更加平等的关系，他们在人性价值表现与实现方面较“非数字原住民”发生了明显变化。例如：从个人目标来看，“数字原住民”不再局限于获取物质报酬，更看重自我能力的发挥与价值实现；从自身动机来看，“数字原住民”具有极强的自我激励意识，追求自我挑战后的自我效能感；从实现方式来看，“数字原住民”既可以独自完成专业任务，又善于利用数字交互连接群体智慧进行跨域合作。综上，数字化转型过程中，组织个体人性基本假设从试图在资源约束条件下获取自身最大经济利益的“经济人”假设较变为“复杂人”假设和“自主人”假设。其中：“复杂人”假设是指由于环境的不同和时间的变迁，个体需求不断发生变化，行为逻辑受到其自身的动机构造及同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力的影响，呈现出多样化动机模式；“自主人”假设则为个体追求工作上的成就，满足自我实现需要，通过实现组织目标而获得个人自我满足。因此，数字时代原有的“企业—员工”雇佣合同制度逐渐向“平台—个人”的交易模式转变，组织人可以自主灵活地选择工作方式、内容与节奏，人性假设沿着“经济人—自我实现人—复杂人—自主人”的脉络变迁。 3.海尔的企业实践 组织中的“人”始终是管理模式演进的根源所在。时代与企业同步更新，企业依靠“人”经营才有成就，员工自身所具有的创造力是企业永恒不竭的动能。海尔集团率先提出“不做单纯追求市场扩张的逐利经营者”，而是将管理哲学的思想高度渗透到企业运营，通过制定让每位员工充分发挥自身潜能的有效机制，打造链群合约，形成自组织、自驱动、自进化的激励机制，由内而外地架构起“人单合一”的可持续商业模式。海尔的“自主人”模式在数字化转型驱动下，有效应用数智技术，改变组织结构并不断激活个体主动性与创造力，从而能够更好应对不确定性的环境，使组织在不失去组织敏捷性与灵活性的前提下实现可持续发展，在满足个性化需求的情境下实现组织角色效能的最大化。 三、组织治理效能视角下的数字化转型与企业实践 1.组织治理效能视角下的数字化转型机制 （1）刺激因素。在低动荡性、确定性与线性的小数据环境中，以官僚主义治理为核心的金字塔型、倒金字塔型、科层制等组织结构能极大地提升员工效率，并通过资源独占为自身创造卓越的价值，使组织的生产力与效率得到巨大提升。（2）反应机制。面对数字时代的动荡性与不确定性，线性、程序化与机械式的组织治理结构使企业的灵活性与竞争优势减弱，因此需要打破传统组织治理固有的边界，使云计算、区块链、人工智能等数字技术的分布式特性与组织治理进一步融合，以最大限度地发挥其在价值创造中的资源性作用，实现组织结构、组织制度与数字时代的适配性成长，催生去中心化自治组织治理，推动数字化转型。一方面，利用平台型组织结构发挥网络效应。以平台为基础的网络化、去中心化组织通过内部协同使自身具有灵活性与韧性，与外部协同实现资源共享与聚合。组织通过去中心化机制提升组织内数据流动的速度，数据携带的信息能够通过组织纵横交织的网络自由流通，及时触达所需要的主体，实现组织的灵活性与敏捷性。此外，数字化深化了平台的开放性，平台中的网络协同逐渐外化，实现与利益相关者的协同并形成网络效应，当平台内的主体与利益相关者拥有相同的价值主张时，数据通过网络效应发挥的价值将呈指数级增长。另一方面，形成去中心化自治组织。依托逐渐成熟的区块链底层技术，去中心化自治组织得以将人与人、人与组织之间的关系重新梳理和定义，摆脱了传统金字塔式的管理层级的束缚。线上线下的协调和链上链下的协作将组织治理的优势推到新的高度。（3）影响结果。中心机构在区块链技术的加持下，自身风险明显降低，整体抗风险能力得到极大提升。基于自愿、平等、互惠原则的各组织节点关系被不断巩固，刚性制度转变为更加灵活的决策机制，这使去中心化的自治组织可以避免外部干扰，灵活自主地实现利益调整，同时依托强大的自治化和去中心化特征，组织内部的沟通交流成本明显降低，极大促进了组织有序和科学地运转。 2.组织治理效能视角下数字化转型特征 面对乌卡时代的数字环境，处于数字化转型过程中的组织结构向着去中心化机制与自治结构变迁。传统组织以“管道结构”传递价值，围绕中心点形成网状的指挥和信息传递系统，组织中的所有活动都必须通过中心点才能实现，独立运行的部门间很少需要员工间的相互协同，数据虽然也可以在这种组织中流动，但过于冗长的流通渠道造成触达必要节点滞后，使其很难发挥全部价值。数字化转型过程中，一方面通过去中心化机制削弱直至抹除组织中的非核心与非关键性中心点，提升组织内数据流动的速度，激活数据的资源属性，以使组织获得灵活性与敏捷性，形成以组织中横向与纵向所联通的网络协同机制代替组织内部中心点的数字平台结构，使得数据所携带的信息能够及时地触达所需要的主体。另一方面利用自治结构赋能员工，激发员工的主动性与创造力，使组织由传统的他治向自治跃迁。如元组织结构，即以数字平台为基础所形成的组织，以激活个体价值为存在的目的，体现出管理者对组织本质的追求。以平台的开放性为基础，平台中的网络协同逐渐外化实现与利益相关者的协同并形成网络效应，当平台内的主体与利益相关者拥有相同的价值主张时，网络效应利用数据所发挥的价值将呈指数级增长。综上，企业数字化转型过程催生的数字网络平台以及延伸的去中心化自治模式是企业数字化转型的中心，既增强了抵御外界攻击的能力，降低了中心化组织的风险，同时也增强了微观决策机制的灵活性，实现组织自激励。 3.酷特智能的企业实践 酷特智能通过数字化运营平台即时发布任务，秉承“全员对应目标，目标对应全员”的组织运行法则，所有员工都围绕目标需求展开价值创造活动，以完成和实现目标为核心宗旨。所有任务目标直接面向全员，被员工主动揽接，实现“专人、专事、专力”的良性匹配，员工之间以闭环协同的作业方式不断挑战与实现个人无法实现的价值目标。同时，数字化运营平台也会监测任务团队运行，针对各种突发异常情况及时进行协调、控制与处理，保证生产任务准确及时高效完成。责、权、利实现数字化透明，有效激活了酷特智能员工的积极性和创造性，为任务目标的高效完成提供了可靠保障，组织治理效能明显提升。 四、组织生态效能视角下的数字化转型与企业实践 1.组织生态效能视角下的数字化转型机制 （1）刺激因素。传统组织基于分工实现了劳动生产率的提高，但却忽略了不同子系统之间的衔接与协作。在组织内部表现为战略方向与组织设计、运营不一致，职能部门不能对业务进行有效支持，各业务环节信息共享、协作差等，导致企业不能形成以客户为中心的合力，企业的组织运营体系背离战略目标。（2）反应机制。数字时代背景下，企业协同外部多系统的数据资源，提升生态位和生态互联，避免组织生态间由于相互竞争导致效能负增长的情况。在数字化转型过程中，组织通过参与生态系统活动打破各层级之间的信息不对称，传统组织向平台化和生态化演变的根本目的是为了获得生态优势。在组织生态系统中获取更高生态位从而提升自身在生态系统中的位置、节点大小和网络中心度。具体而言，组织在生态系统中的生态位越高，组织间的竞争就越激烈，组织获得更多生态资源的机会也会更大。数字时代组织面临以内部价值占有和外部生态系统价值共创之间的冲突。例如：以产品为中心的组织逻辑向以生态系统活动为中心的平台逻辑转变，使得组织开始追求产品业务与生态活动的协同共生和相互适应，因此组织不得不在更大的生态系统中重新建立竞争优势以实现数字化转型。组织生态系统的数字化转型来源于跨组织生态系统互联，由于数智技术可获得性成本降低，部分组织开始专注于动态的智能化数据：一方面，专有数据是组织的重要优势来源；另一方面，跨业务平台共享数据是树立未来优势、实现网络效应及收获高额回报的可靠途径之一，这使得组织面临数据专有化和共享性的悖论。协作互联为解决这一悖论提供了一条可行路径。（3）影响结果。数字化转型过程中，生态系统内具有协作关系的参与者共同创造价值实现互利共赢，进而推动组织生态系统的长期发展和组织生态效能的持续提升。 2.组织生态效能视角下数字化转型特征 组织利用数据的流动和共享连接起泛在的资源或关系，通过数字化转型实现组织内多子系统之间以及组织外产业链上泛组织之间的协同，打破系统各层级之间的信息不对称，促使自身在大数据分析中洞察潜在的商业价值机遇，从而达到组织运营价值和生态效能的最大化。组织生态效能体系是一个集成了内部组织设计、人力资源、组织结构、组织文化等和外部合作伙伴、竞争对手的协同体系，其本质是通过组织内和跨组织协作配置资源以将传统组织效能重构为组织生态效能的一种形式。在组织生态系统中，参与者之间的关系广泛存在且复杂，而具有协作关系的参与者之间可以通过互利共赢共同为彼此乃至整个组织生态系统创造价值，这有利于推动组织生态系统的长期发展。然而，这一过程并非一蹴而就，涉及组织对生态系统外部环境要素和内部生态活动的复杂适应所形成的原有生态模式的解构、协调和变革。由此可见，具有互补性、跨产业边界等特征的生态系统跨越整个产业链，在各个业务之间呈网状关联，各组织共同满足客户多种不断变化的需求，提升整体敏捷性和适应性。 3.小米科技的企业实践 小米科技基于自身庞大的活跃用户群体、高性价比的品牌认知以及完善的渠道布局能力，积极实施小米生态战略，极大地释放了组织的生态效能。在原有的供应链管理的基础上，小米采取“投资+孵化”策略，围绕手机、电视、路由器等核心产品，快速布局智能硬件周边产品，发布包括空气净化器和可穿戴设备在内的一系列产品。围绕平台和供应链两条主线，持续吸纳生态参与者加入小米生态系统。通过搭建小米物联网平台，增强小米生态链的全体系开发能力，将小米生态升级为“云计算+大数据+人工智能”三位一体的生态格局，满足用户对广泛场景智能家居的需求，在物联网时代进一步释放了生态效能。 原题为《企业数字化转型研究：组织效能的视角》
